1 Dos perspectivas: manejo de personal y
gestión de recursos humanos
Este capítulo proporciona una visión
general del desarrollo de la administración moderna de personal y gestión de
recursos humanos (HRM) y las fuerzas que están moldeándolas. El capítulo
comienza señalando la contribución de lo que ambos enfoques pueden hacer para
mejorar los estándares de gestión de personas en el contexto cooperativo. El
capítulo examina el proceso entero de HRM dibujando los principios
fundamentales que deben ser enfatizadas por la gestión cooperativa.
Reseña histórica gestión de personal: su
crecimiento y su filosofía.
La
función personal primero evolucionó en el Reino Unido a finales del siglo XIX.
El acercamiento comenzó con un énfasis en el bienestar del empleado, promovido
por el empresario inconformista y paternalista como Jesse Boot. Por los años de
entreguerras, el énfasis cambió de puesto entre los empleadores más grandes
hacia la negociación colectiva. En la década de 1950 y 1960, la necesidad de
mejoras radicales en la productividad laboral de Gran Bretaña condujo la
profesión para incorporar, mediante técnicas como planificación de mano de
obra, más de la filosofía y el enfoque del enfoque de gestión científica pero
sin abandonar su compromiso con el bienestar del empleado o relaciones
industriales. Los estrechos mercados de trabajo de estos años y el crecimiento
de la afiliación sindical llevaron a aumentar la especialización dentro de la
función de personal, con el desarrollo de especialistas en reclutamiento y
selección y las relaciones laborales como teniendo una importancia particular.
La formación y gestión del desarrollo se convirtieron en preocupaciones
evidentes desde la década de 1960. En la década de 1970 la creciente regulación
de empleo y un más duro clima de relaciones laborales a menudo significaban que
las relaciones industriales se convirtieran en una cita a nivel de junta en
muchos países europeos. Los empleados y las relaciones laborales se enfocaron
que en los términos del contrato de trabajo, la remuneración se fija por el
trabajo y calificación en una tarifa por hora o por pieza.
La aparición del manejo de recursos
humanos.
Desde la década de 1970, los centralizados
departamentos de personal europeo y sus enfoques pluralistas y colectivistas han
sido cada vez más desmentidos, primero en los Estados Unidos y posteriormente a
nivel mundial por el nuevo y, algunos han argumentado, rival concepto de gestión
de recursos humanos. GRH fue considerada ser más enfocada en las necesidades
estratégicas de la organización para una mayor flexibilidad, una mayor
utilización de mano de obra y gran parte de las funciones fueron delegados a
los gerentes en línea. GRM se convirtió en una función facilitadora, estrechamente
paralela a las estrategias de gestión de calidad total (GCT) y "justo a
tiempo’' (JAT). Desafió el papel de los contratos de trabajo basado en las
negociaciones con los sindicatos para determinar las tasas de pago y condiciones
de empleo. En cambio GRM destaca papel de la gerencia para determinar la
remuneración sobre la base de desempeño individual. La ambivalencia de la GRH
hacia la organización sindical ha hecho éste enfoque más aceptable en aquellas
regiones donde los sindicatos independientes no son tan fácilmente incorporados
a las culturas industriales o políticas imperantes.
Las diferencias dentro del enfoque HRM.
La GRM tiene sí mismo algunas tensiones
internas. Por ejemplo modelos 'duros' y 'suaves' de gestión de recursos humanos
han sido identificados por un número de escritores, por ejemplo, Guest (1987) y
Storey (1989).
Versión fuerte de GRH lo que ha sido caracterizada como su versión de
'duro' se basa en el enfoque desarrollado en la Universidad de Michigan en los
Estados Unidos de América. Aquí el énfasis está en el papel de GRH para que
coincidan los recursos humanos de la organización a sus necesidades. El enfoque
de las funciones aquí es la necesidad de flexibilidad en el uso de mano de obra
y las estrategias de desarrollo que son impulsadas por las necesidades de
desarrollo de la organización. Mantener la empleabilidad a través de la
actualización y mejora de habilidades para mantenerse negociables son los
objetivos fundamentales del desarrollo individual reconocidos en este modelo.
Versión suave de GRH el Harvard Business School es el otro centro
americano líder desarrollando ideas sobre GRH, a veces caracterizado como el
enfoque 'suave'. Los escritores de Harvard realmente no niegan la importancia
de la flexibilidad y descentralización de la responsabilidad que se acentúan en
la versión 'dura', pero señalan de cuál manejo tienen que tomar nota y
gestionar a través de sus ejecutores principales. El modelo de Harvard reconoce
la importancia de los contextos para la gestión de GRH. Esto sugiere una
afinidad más cercana al énfasis pluralista del enfoque de gestión de personal
europeo, pero con mayor énfasis en el papel estratégico de la función,
reconociendo la necesidad de que la GRH tiene integrarse más con otras
funciones organizacionales.
Las distinciones entre los enfoques de gestión de
personal y GRH
La práctica de GRH tiene un énfasis más
instrumental en la utilización de los recursos humanos. Es aquí donde surgen
cuestionamientos de valores normativos en relación con el tratamiento de
personas. Al igual que lo hace en términos del énfasis de la GRH en el
individuo más que en el colectivo en sus políticas de las relaciones del
empleado (Guest, 1989). Mientras que GP hace hincapié en el individuo, con una
mayor preocupación por el desarrollo individual y la autonomía, al mismo tiempo
niega al individuo alguna seguridad colectiva o la identidad de intereses más
allá de las de los empleadores. En esta área se podría argumentar que algunas
escuelas de GRH se oponen filosóficamente a los objetivos económicos
cooperativos y sociales y a sus principios de organizaciones democráticas.
El punto importante a destacar es que el
enfoque de personal reconoce una autoridad externa (posiblemente el código de
mejor practica de un Instituto profesional o del estado y/u otro marco
regulatorio internacional) para el establecimiento de normas de empleo. Esto no
es reconocido en el marco de GRH, donde se fijan las normas completamente desde
dentro de la organización. El pluralismo del personal es sustituido por una
perspectiva unitaria en gestión de recursos humanos, donde las necesidades de
la organización son el único marco legítimo para el desarrollo de estrategias y
políticas. Mientras que la GRH se ha convertido el enfoque dominante en la
mayor parte del mundo, la gestión de personal sigue siendo influyente en Europa
donde el colectivismo sigue siendo fuertemente arraigado.
El enfoque GRH
El enfoque de GRH puede resumirse en los
siguientes puntos:
·
GRH intenta operar
transfiriendo la responsabilidad al gerente en línea para la implementación de
las políticas de empleo y estrategias.
·
GRH como una entidad
separada dentro de la organización se mantiene delgado y principalmente
preocupado con la evolución de las estrategias GRH para facilitar la estrategia
corporativa en su conjunto. Más allá de eso una pequeña cantidad de personal de
la oficina principal supervisa el rendimiento de GRH y trata de garantizar la
aplicación coherente e integral de la estrategia de GRH y política por el
gerente en línea.
·
La GRH es
principalmente responsable en consulta con el director general para facilitar
la planificación de la sucesión gerencial y reclutamiento.
·
GRH sigue siendo el
foco para asegurar cumplimiento con toda legislación de empleo tales como
salarios mínimos, igualdad de oportunidades, la terminación del empleo, salud y
seguridad.
·
GRH es responsable de
elaborar los presupuestos de empleo, recuentos de cabeza y estrategia de
remuneración en consulta con el gerente en línea. GRH hace hincapié en
estrategias de remuneración basadas en el rendimiento individual en lugar de la
negociación colectiva.
·
GRH enfatiza un
modelo unitario de la organización, que implica ningún (o muy limitados) roles
para los sindicatos o de normas de empleo que derivan de la regulación del
mercado de trabajo externo.
·
GRH hace hincapié en
la gestión de la cultura y las comunicaciones como palancas importantes de
gestión del desempeño.
·
GRH ve motivación
resultante principalmente de elementos intrínsecos en las tareas emprendidas y
hace hincapié en estrategias tales como el enriquecimiento del trabajo a través
de polivalencia y multitarea.
·
HRM hace hincapié en
una mayor flexibilidad y la dilución de, el contrato de trabajo. Hace mayor uso
de trabajadores a tiempo parcial, contratos de horas anuales, trabajo flexible,
turno de trabajo, empleo compartido, contratos fijos y temporales y
externalización.
·
HRM intenta
garantizar un alto grado de integración funcional alrededor de la realización
de la misión corporativa global en el desarrollo de sus estrategias y
políticas.
Enfoque de la Gestión de Personal
Aún más tradicional y departamentos de
gestión de personal centralizada han llegado a adoptar muchos de los puntos
anteriores, pero aún conservan un enfoque distinto a lo largo de las siguientes
dimensiones:
·
El personal comenzó
como reconocimiento de la responsabilidad del empleador por el bienestar de su
personal. Algunos fuertes espíritus de cuidado todavía existe en la ética
profesional de muchos practicantes de personal.
·
Los gerentes de
personal en el Reino Unido forman el más grande instituto profesional de
gestión de todos los países. Operando a través de código de un Instituto
profesional de conducta, el jefe de personal implica un reconocimiento de que
las normas de empleo no pueden ser únicamente la prerrogativa de la
organización, pero deben estar sujeta a normas externas.
·
El personal aún
adopta un modelo pluralista en términos generales de la organización, que
reconoce la legitimidad de los sindicatos para representar los intereses de los
empleados y ve su propio papel como el de asegurar que la gestión reconozca y
responda positivamente a las preocupaciones y necesidades de los empleados, derivadas
de las decisiones de gestión. Asegurar que el punto de vista del empleado sea
considerado por el gerente en línea como parte del papel de la función de
personal.
Lecciones para la práctica cooperativa de
GRH de hoy
¿Cuáles
son las lecciones que las cooperativas pueden extraer de estos dos enfoques?
Hay una serie de aspectos generales que deben considerarse:
·
Las cooperativas
pueden aceptar categóricamente que los empleados son los ejecutores críticos en
las cooperativas y deben participar, a través de sindicatos reconocidos, en
acordar las normas de empleo, como se reconoce en el enfoque de gestión de
personal.
·
Gestión cooperativa
no puede sino aceptar la responsabilidad de considerar el bienestar del
empleado, aunque lo hace desde una base filosófica diferente a la de
administración de personal.
·
El logro de los
estándares acordados debería ser más fácil para las cooperativas debido a su
base de afiliación y orientación al servicio que, sin la eliminación de las
diferencias y disputas, reducirá en gran medida el potencial de que estas
disputas degeneren en conflicto.
·
De GRH y gestión de
personal el énfasis en la necesidad de altos estándares y consistencia en la
gestión de empleo (mejores prácticas) claramente debe ser emulado por
cooperativas.
·
De GRH el mayor
énfasis en el rendimiento individual, utilización de empleado y flexibilidad, y
la delegación de responsabilidades son las áreas que las cooperativas no pueden
permitirse descuidar si desean conservar o lograr una posición competitiva.
·
Una mayor atención en gestión de recursos humanos
de cooperación para el desarrollo de la gestión y para el apoyo a una cultura
organizacional que refleja la capacidad de respuesta al mercado, son otras
medidas importantes y la cultura cambia el sector cooperativo tiene que
adoptar.
·
Un área particular de
énfasis en los enfoques de personal y GRH que tiene gran importancia es el de
reclutamiento de gestión y selección. Las cooperativas deben asegurar el mejor
ajuste posible entre la alta y media gestión recluta y la identidad de la
organización cooperativa, la misión y cultura. Atraer a ejecutivos capaces de
entrar en las cooperativas e iniciar la reestructuración radical que muchos
requieren mientras se conserva la identidad cooperativa es un reto para todos
los sectores del movimiento.
Construyendo la función GRH en la cooperativa.
Hay un número de áreas claves que deben
ser trazadas para el establecimiento de objetivos integrativos, procesos y
programas de monitoreo para la función de GRH en cualquier cooperativa. A
continuación exponemos un tanto esquemáticamente diez pasos que informan el
proceso de gestión de recursos humanos en el servicio a las necesidades de la
organización. Para propósitos de identificación y definición, los presentamos
como una serie de pasos, pero en la práctica todo funcionará de manera mucho
más integrada de las que podrían sugerir las diez actividades más abajo.
El proceso de GRH: Las actividades clave
1. Identificar las
tareas que no pueden cumplirse internamente.
La
cooperativa tiene que ser claro en cuanto a su enfoque empresarial y a cuales nuevos
desarrollos de negocios va a entrar. Esto surgirá a partir de un análisis del
entorno de negocios de la cooperativa y sus propias fortalezas y debilidades
internas, respondiendo a identificar las amenazas y oportunidades. ¿Hasta dónde
la cooperativa puede responder a estos desafíos basándose en su perfil de
recursos humanos existente? ¿Dónde están las personas con habilidades
transferibles para entrar en nuevas áreas de actividad? ¿Dónde están las
personas con el conocimiento y la motivación para desarrollarse de manera que
coincidan con las necesidades de desarrollo organizacional de la cooperativa?
¿Qué diferencias existen entre el recurso y las necesidades del recurso que la
cooperativa ha identificado? ¿Existen recursos redundantes que tendrán que ser
eliminados? ¿Sobre qué períodos de tiempo tiene la cooperativa para implementar
o completar los cambios identificados en su perfil de recursos humanos?
Nota:
Las cooperativas necesitan considerar cómo definen su entorno empresarial muy
cuidadosamente. Los modelos tradicionales enfatizan temas basados en el mercado
como proveedor y apalancamiento del cliente, facilidad de acceso por los
competidores, comportamiento del competidor y la posibilidad de sustitución.
Otros tienden a reflejar un enfoque más basado en sistemas con énfasis en los
mercados de trabajo, comportamiento de los clientes, sistemas tecnológicos,
sistemas políticos y regulatorios, sistemas sociales y culturales y los
sistemas económicos. Aún así otros enfoques enfatizan la gestión de logística y
cadena de suministro. Las cooperativas no pueden ignorar ninguna de estas áreas
sino que deben además tener en cuenta su impacto sobre todos sus reconocidos
socios clave y las partes interesadas, en particular sus clientes, miembros y
empleados en el contexto del propósito cooperativo y los valores.
2. Definir las especificaciones del trabajo y la persona
Además de los nuevos
conocimientos y brechas de habilidades que podrían identificarse como resultado
del paso 1, se encuentran los cambios en las funciones y tareas de los
empleados existentes. Tenemos que ser conscientes de la demanda y los cambios
contextuales identificados para perfiles profesionales existentes, incluyendo
su dimensión tecnológica. En consulta con el personal apropiado o gerente de
línea, la función debe identificar aquellos factores críticos que influyen en
los requisitos de rendimiento del trabajo y su función en la satisfacción de
las necesidades estratégicas de la cooperativa. Más allá del reconocimiento los
cambios necesarios en la descripción del trabajo, está la necesidad de
especificar a la persona apropiada para adaptarse al trabajo. Las
especificaciones de trabajo deben redactarse definiendo las habilidades,
conocimientos, experiencia, aptitudes y las actitudes sociales y otros temas
relevantes que son apropiados para una descripción de trabajo determinado. Estos forman una exposición de
las necesidades ideales en los candidatos y lo que representa las normas
mínimas aceptables para la realización exitosa de la tarea. Se debe tener cuidado para
asegurar que la cooperativa cumple con los estándares de regulación y sus
propios valores cooperativos y la ética en relación con la igualdad de
oportunidades a la hora de determinar la descripción del trabajo y la
especificación de la persona.
3.
Elaborar el contrato de trabajo
Al determinar el contrato de trabajo, las normas reglamentarias, los
valores cooperativos y principios éticos son un punto de partida esencial,
junto con la naturaleza del trabajo y su lugar en la estructura organizativa. Los contratos tienen que
proporcionar los términos y condiciones básicas que rigen la relación laboral
en su situación estructural/informativa, tarea central y efectos/resultados
claves y en sus contextos sociales y psicológicos. El contrato proporcionará el
marco fundamental en el que el trabajo puede evolucionar sus objetivos y
tareas. Los
paquetes de beneficios, particularmente en el contexto de los altos directivos
y el personal profesional deberán reflejar las condiciones del mercado que
pueden desafiar a veces e incluso socavar las estrategias de las cooperativas
destinadas a reducir o contener diferenciales. La necesidad competitiva para atraer y
retener una mano de obra calificada siempre se debe dar prioridad, ya que sin
las personas cualificadas adecuadas la cooperativa se retrasará. Pero al mismo tiempo las
cooperativas que tratan de atraer a los candidatos sin hacer referencia a la finalidad
social cooperativa y la identidad única, están arriesgando citas inapropiadas a
las áreas cruciales de los sistemas operativos y de gobierno de las
cooperativas.
4.
Determinar y poner en marcha el programa de reclutamiento y selección.
La cuestión clave en este caso es identificar los posibles mercados
para los solicitantes. Hay que tener en cuenta que la estrategia de
contratación debe ser cuidadosamente ideada para atraer el calibre del
solicitante, pero al mismo tiempo atraer a los solicitantes de los grupos menos
representados, en un esfuerzo por garantizar la igualdad de oportunidades y sin
discriminación en el ámbito laboral. El proceso de selección deberá
ser mediante la participación en lo más posible del personal con los que el
candidato seleccionado trabajará. Formar a las personas en habilidades de entrevista
y desarrollo de una serie de procedimientos de selección que permitan una
visión completa de las capacidades, competencias, actitudes y valores de la
demandante, es esencial.
Es importante evitar los estereotipos y garantizar que los niveles de
la diversidad cultural sean apropiadas para el ambiente socio-cultural de la
cooperativa. La
identificación de las actitudes apropiadas e inapropiadas que puedan afectar a
la receptividad de los valores cooperativos, la identidad y los objetivos
sociales y comerciales deben ser identificados e incorporados en el proceso de
selección de la cooperativa. La metodología de las pruebas psicométricas está bien desarrollada y
debe adaptarse a las necesidades de la cooperativa.
5 .
Inducción
Todos los nuevos empleados necesitan un poco de orientación inicial. La
inducción es impulsada inicialmente por la descripción del trabajo. El nuevo gerente y el personal
necesitan la oportunidad de acceder a información y recursos importantes para
conseguir que se orienten en el trabajo de forma rápida y eficaz. Esto tiene que ser pensado y
planeado. La orientación puede que tenga que implicar aspectos fuera del
entorno de trabajo inmediato. Por ejemplo, cuando la reubicación está
involucrado en tomar el nuevo puesto de trabajo, se requerirá información
acerca de viviendas, escuelas, servicios sociales / culturales y centros
comerciales, etc. Los
empleados distraídos por problemas de vivienda y las dificultades para
conseguir instalaciones en su nuevo entorno a sí mismos o a sus parejas y sus
hijos, no van a ser tan eficaces en el desempeño de su nuevo trabajo. El
contexto, valores y propósito cooperativo tendrán que ser enfatizados en la
inducción de reclutas desde fuera del movimiento. La comprensión de la misión
de cooperación y sus relaciones clave de las partes interesadas, es esencial
en todos los niveles de la inducción en la estructura cooperativa. Fomentar una
cultura de cooperación y espíritu comunitario en la organización puede ser una
gran ayuda para la buena inducción de los recién llegados.
6.
Seguimiento y evaluación.
El énfasis debe ser siempre una medida objetiva y cuantificable del
rendimiento del personal.
Estos deberían basarse en objetivos acordados y alcanzables. Garantizar
el miembro del personal de tasación toma posesión de la tasación , y conseguir
el tasador para prepararse adecuadamente y comunicar el compromiso de apoyo al
proceso, son crucial para el éxito de la etapa de evaluación en el proceso de
gestión de recursos humanos. Asegurar que el miembro del personal de evaluación
tome propiedad de las evaluaciones y conseguir que el evaluador se preparare
adecuadamente y comunique un compromiso de apoyo al proceso, son cruciales para
el éxito de la etapa de evaluación en el proceso de gestión de recursos
humanos. Los
experimentos con los procesos de evaluación alternativos o adicionales,
incluida la evaluación por pares y las opiniones de los subordinados desde los
superiores, pueden ser útiles como parte de una estrategia de cambio de la
cultura en general. Al igual
que con la evaluación tradicional, la preparación y la formación en los
objetivos y metodología de cualquier metodología de evaluación adicional será
esencial para su éxito. Las
oportunidades de sucesión y otras oportunidades de desarrollo surgen en el
contexto de las revisiones de evaluación. Aunque a menudo se basan justamente
en la evaluación, la revisión de remuneración y promoción u otras entrevistas
de mejora, deben estar a una distancia del proceso de evaluación en sí, de lo
contrario la franqueza y objetividad van a ser difíciles de establecer y no se
habrán alcanzado los objetivos de la evaluación.
7 .
Gratificante y motivador
Las recompensas deben basarse en lo posible en el rendimiento, pero con
el reconocimiento que el contexto puede afectar a la precisión de las medidas
de desempeño individual siendo aplicadas. El aumento de la responsabilidad, los
retos , la estima y la autoridad son al menos tan importante en la motivación
de desempeño como el deseo de ganar más a cualquier nivel determinado puesto de
trabajo en la cooperativa. Las cooperativas que son capaces de definir los objetivos sociales/ambientales
claros y sólidos y ponerlos en práctica en beneficio de sus miembros, el
personal, los proveedores y la comunidad, se han aportado un importante factor
de motivación intrínseca.
El reconocimiento de la cooperativa como una empresa líder en este tipo
de normas puede ser un factor importante para atraer a las personas adecuadas
para la colaboración de empleo cooperativo en la etapa de reclutamiento y
selección.
La inflación y los mercados de trabajo internos y externos tendrán un
impacto en diferentes grados, en los diferentes niveles del personal, en
determinadas estrategias de remuneración. El valor total de todos los
beneficios, así como el paquete de compensación directa serán necesarios
evaluar. También puede ser necesario considerar el impacto motivacional de
permitir al individuo determinar cómo se compila ese valor total dado de
remuneración. Muchos escritores de gestión hacen hincapié en la importancia de
los factores orientados al trabajo intrínsecos en la determinación de la
motivación individual. La combinación de puestos de trabajo bien diseñados
(etapa 3) con la persona adecuada (etapa 4) hará que el objetivo del
rendimiento motivado sea mucho más fácilmente alcanzable.
8.
Planificación/sucesión de la carrera, la formación y el desarrollo.
El personal debe ser estimulado a aspirar en cuanto a sus oportunidades
y perspectivas dentro de la cooperativa, y sobre sus posibilidades de pasar a
mayores cooperativas en otros lugares. Las cooperativas necesitan dar a sus empleados una
carrera y no sólo puestos de trabajo, en cualquier nivel que trabajen en la
cooperativa. Estas son metas importantes en la estrategia de motivación de la
cooperativa. La oportunidad de desarrollarse debe estar disponible para todos
los miembros del personal, tanto para conseguir un mayor valor añadido o la
eficiencia de sus puestos de trabajo existentes, y para preparar a los más
prometedores para el aumento de las funciones y contribuciones a su cooperativa
y, posiblemente, para el desarrollo del movimiento cooperativo más amplio en el
futuro. La formación y el desarrollo son dos recompensas y vehículos para una
mayor motivación. Siempre deben tener resultados cuantificables en términos de
objetivos de comportamiento, y los resultados que satisfagan las necesidades reales
dentro de la cooperativa.
Asegurar que el personal tenga una equilibrada y plena vida también
serán parte de la agenda de capacitación y desarrollo. En una cooperativa ciertamente se
requerirá un equilibrio entre la competencia profesional y las oportunidades de
desarrollo cultural que se ponen a disposición del personal y que pueden
proporcionar algunas valiosas sinergias con las actividades de la función de
desarrollo de socios. Para las
cooperativas, las actividades de desarrollo del cuadro social pueden conducir a
la identificación de las personas adecuadas para un mayor desarrollo, con el
fin de llenar importantes funciones, remuneradas y no remuneradas dentro de la
cooperativa. El estímulo positivo para llevar a cabo la formación por personas
de origen que están infrarrepresentadas en las funciones clave de la
cooperativa, seguirá siendo un objetivo importante en los procesos de formación
y desarrollo basados en el empleado y miembro.
9 .
Recursos, procesos y tareas redundantes.
El análisis del ciclo de vida del producto/servicio tendrá un papel
importante en este caso, al igual que herramientas como el proceso de
reingeniería de negocios. La obsolescencia de los productos y servicios y
procesos puede ser impulsada por los cambios tecnológicos, los cambios en los
gustos y las modas, o cambios en las estrategias competitivas. El desarrollo del personal en las
cooperativas debe tener siempre una preocupación por la contratación continua
de su personal. Esto es para garantizar su utilidad permanente como parte del
capital humano de la cooperativa y también para asegurar su capacidad personal
para sobrevivir en caso de que se produzca una situación de redundancia
obligatoria. La
planificación estratégica basada en la previsión sofisticada y precisa puede ayudar
a asegurar que la cooperativa evita o reduzca en gran medida las crisis
inesperadas impulsadas por despidos que puedan ser difíciles de manejar de una
manera cuidadosa y constructiva. Una actitud positiva hacia el aprendizaje
permanente y el desarrollo, necesitan ser alentado como una estrategia clave
para mitigar el impacto de los cambios rápidos en los empleados individuales y
para mantener constantemente el capital humano de la cooperativa relevante para
sus necesidades.
10.
Gestión de transferencias/terminaciones.
Transferencias requieren un registro exacto de vacantes y un plan de
sucesión transparente que cubra los liderazgos claves y roles profesionales en
la cooperativa. A veces, una rotación horizontal o incluso un descenso de
categoría para evitar la redundancia, es una opción realista y deseable para
los miembros del personal. Nadie debe ser promovido a menos que su desempeño
indique claramente el potencial para satisfacer las exigencias de la nueva función.
La
atención debe prestarse a los requisitos reglamentarios y las condiciones del
contrato, así como el impacto en la moral del personal que podrían estar
involucrados en una terminación que no era una cuestión voluntaria. La
jubilación anticipada a veces puede ser un medio para evitar recolocación por
despido y las indemnizaciones proporcionan maneras de suavizar el golpe de la
redundancia obligatoria. La cooperación entre cooperativas puede contribuir a
establecer estrategias de recolocación. Las fórmulas ''Último dentro, primero
fuera" aunque a menudo vista como algo justo y siga siendo bastante
popular, no son siempre apropiadas, en particular en los últimos dentro, serán
las mismas personas con las habilidades actualizadas para llevar a la cooperativa
a la siguiente fase de su desarrollo. Una fórmula tan amplia también puede
resultar una discriminación indirecta involuntaria por razones de género o
etnia.
El
contexto estratégico y cultural para la gestión de recursos humanos.
Para trabajar con eficacia, estas diez actividades de la GRH deben
centrarse en una estrategia de GRH cooperativa arraigada en la entrega de los
objetivos del negocio, ya que responde a su entorno competitivo. La GRH es más
que una simple adaptación de los recursos humanos en términos numéricos y de
calidad a las necesidades de la organización. En una moderna organización
centrada en la gestión de recursos humanos, el objetivo de ofrecer los más
altos estándares de calidad han sido reconocidos que necesitan un sistema de
toma de decisiones descentralizado basado en un personal flexible, motivado y
centrado en el cliente, que exhiba las habilidades adecuadas, los conocimientos
y el comportamiento. De este modo la GRH se ha movido en los últimos años a un
mayor énfasis en los aspectos culturales con el objetivo de fomentar la
autonomía y la toma de decisiones descentralizada, el desarrollo personal
/organizacional y aprender a ser sensible a las necesidades cambiantes de los
clientes.
Por lo tanto, es importante desarrollar políticas de gestión de
recursos humanos para el establecimiento de una cultura de aprendizaje. Tal
cultura animará todo el personal a aprender continuamente, con el fin de
mejorar los estándares en términos de calidad de producto y servicio, a la par
las necesidades del cliente. Al mismo tiempo, se le requiere al personal
lograr esto en un marco de constante búsqueda de la solución "menos
costosa" para la organización. Para las cooperativas, sin embargo, las
soluciones de menor costo pueden ser entendidas de manera diferente, siendo
vinculadas al valor agregado a la prestación de servicios en lugar de valor
agregado para la capital/accionistas. Aunque este último sigue siendo un
objetivo importante para todas las cooperativas para asegurar la supervivencia
y el desarrollo, y es un objetivo enteramente correcto para las cooperativas,
cuya función es la acumulación de capital para los objetivos sociales, tales
como el cumplimiento de los cargos de salud o educación.
Cultura organizacional cooperativa tendrá normas claramente derivados
de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) Declaración sobre la Identidad
Cooperativa (ver Apéndice 3) . Incluso una mirada superficial a esta
Declaración de Identidad nos dice que una cultura organizacional cooperativa
será una que fomente el aprendizaje y el desarrollo en el contexto de una
comunidad abierta basada en la tolerancia de la diversidad, la transparencia en
la gestión y la gobernanza. La cultura cooperativa también exhibirá estilos
participativos de gestión con la delegación de responsabilidades y el trabajo
en equipo como principios operativos clave. Será una cultura arraigada en las
políticas éticas y socialmente responsables. Para la función de gestión
de recursos humanos cooperativa el mantenimiento de la alta calidad de
miembros, clientes, proveedores y relaciones con la comunidad serán áreas de
resultados claves para que todo el personal contribuya y serán a su vez basadas
en las relaciones positivas del empleado dentro de su cooperativa. Un sentido
de identidad y participación accionaria de la cooperativa será esencial para
todas las partes interesadas, y no sólo de los miembros. Tal situación es
necesaria para la mejora y la prestación de servicios sostenibles y relevantes
para los miembros. No es una cuestión de la dilución de control de los
miembros, sino un reconocimiento de la interdependencia mutua de los miembros y
las demás partes interesadas, si el propósito y los valores cooperativos se han
de realizar en la práctica.
El logro de una cultura de este tipo requiere los más altos niveles de
profesionalismo desde adentro del equipo directivo en conjunto y el pleno
compromiso, la comprensión y apoyo de la Junta. Es una cultura, sin embargo,
que da a las cooperativas la oportunidad de ir más allá de los estándares de
enfoques de Personal y de GRH a abarcar el enfoque de capital humano para la
gestión de personas. Este enfoque hace hincapié en la idea de la gente como un
foco para la inversión y una medida de valor en la organización en lugar de
simplemente un conjunto de recursos que se consumen. Podría ser bastante
argumentó que la adición de valor al capital humano ha sido siempre uno de los
compañeros de las operaciones de misiones históricas. El siguiente capítulo se examinará
las teorías que marcan el camino a seguir por este enfoque en el sector privado
y sugieren cómo la adaptación de estas ideas al contexto cooperativo podría
proporcionar el movimiento con una ventaja competitiva mejorada.
2 Desde HRM hacia el Capital Intelectual y más allá: Una crítica cooperativa.
Una traducción de Bachiller: Angélica Valverde
